Utdrag fra Truls Nygaards minner fra Moss Glasværk
Tilbake til flere minner fra Moss Glasværk
Tilbake til Arkivoversikt
Truls Nygaard skriver om sitt arbeidsliv ved Moss Glasværk. Her er noen smakebiter av det han forteller om (hele teksten er på 6 sider):
Jeg ble ansatt høsten 1967 som kontrollsjef ved glassverket. Det var en vel etablert stilling som ble ledig da min forgjenger brått ble syk og døde. Stillingen var direkte underlagt teknisk direktør Kristian Oppegaard . Arbeidet omfattet ansvar for ferdigvarekontroll og teknisk kundeservice ovenfor kundene. Kontrollen av ferdig pakket vare fulgte statistisk baserte stikkprøveplaner og omfattet målende kontroll for dimensjoner, vekt, volum og styrke, sa mt visuell kontroll for ikkemålbare feil slik som sprekker, glassfordeling, overflatefeil og mye annet. Vi hadde kategorisert over 50 forskjellige ikke-målbare feiltyper. Bemanningen var 1 serviceingeniør, en dagkontrollør og 2 kontrollører på hvert skift. Skiftkontrollørene hadde skiftformannen i kald ende som arbeidsledere. Folkene var utvalgte, dyktige og nøyaktige slik at min jobb mer omfattet utvikling enn ledelse. Glasværket praktiserte det gamle prinsipp om ansvarsdeling mellom den som produserte og den som kontrollerte. Det var til sine tider frustrerende bare å ha ansvar for sluttkontrollen og ikke det forebyggende og forbedrende kvalitetsarbeidet i produ ks jonen. Vi måtte ta mye vare i beslag og som måtte omsorteres før den kunne sendes til kundene.
I perioden 1972 – 1977 var jeg ansvarlig for hele ”Kald ende” inklusive kontroll og etikettering. De store nyanleggene var ferdige og man konsentrerte seg om driften. Store oppgaver var mekanisering av kontroll- og pakk ea rbeidet, og overgang til mekanisert pakking på brett i stedet for manuell sekkepakking. Mekaniseringen var en stor teknisk utfordring, men ga betydelig rasjonaliseringsgevinst i en periode med svært dårlig tilgang på arbeidskraft.
Dessverre utviklet ikke glassforbruket seg slik som forventet og man kom aldri opp i større innenlands salg enn i 1972. Ve ks ten som skulle være det økonomiske fundament for de store investeringene kom ikke. Prisene på e ks portmarkedet var lave og ga dårlig bidrag til å dekke investeringene. Det var lite å vinne ved å kompensere bortfallet på hjemmemarkedet med økt e ks port. Bedriftens kostnader økte sterkt - oljeprisen ble nærmere 15-doblet fra 1972 til 82, lønnsve ks ten var gjennomsnittlig 11% pr år og arbeidsledigheten var meget lav. Den kraftige inflasjonen, 9,6% pr år fra 1972 til 82, og dårlige inntjeningen reduserte selskapet bokførte egenkapital kraftig, mens lånekapitalen økte. Selskapets reelle verdier ble ikke synlig i regnskapene og dette gjorde at selskapet i 1983 var et fristende mål for oppkjøp og slakt.
I 1975 måtte vi redusere arbeidsstyrken kraftig og i tillegg innføre redusert arbeidsuke og permitteringer for de fleste ansatte. Permitteringer måtte også til i 1978 og 1982.
I 1975 døde direktør og sivilingeniør Kristian Oppegaard og samme år gikk Ragnar Z. Hanssen ut av styret. Merkantil direktør Erik Aaby tiltrådte som enedirektør. Ledelsen mistet da betydelig teknisk kompetanse. Aabye satt frem til 1980, deretter overtok Bjørnar Berger frem til 1985.
I 1975 åpnet vi for mottak av glass-skår fra kunder og i de følgende 10 år økte bruken av returglass i våre ovner til det 3-doblete. I min periode som utviklingssjef forsøkte jeg å få i stand generell retur også fra husholdningene, men fikk ikke gjennomslag i styret på den tiden. Først mot slutten av 80-årene ble det åpnet for mottak av returglass fra husholdningene, men det viste seg etter som andelen returglass økte i ovnene måtte en rensing til. Ordningen med gjenvinning og omsmelting av brukt glass var ikke selvbærende økonomisk i større skala, men ble avhengig av en gebyrordning/avgift på alt glass som ble produsert eller importert. Tiltaket var likevel viktig mhp offentlig opinion og konkurransen med andre emballasjematerialer.
I 1976 inngikk vi samarbeidsavtale med Anchor Hocking i USA hvor vi kjøpte know-how om prosessene i varm ende. Det var mye å lære av dem, men den viktigste kunnskapen – deres arbeidsdisiplin – klarte vi ikke å implementer. Dertil var bedriftskulturene for forskjellige.
Denne forskjellen fortjener noen kommentarer. Amerikansk bedriftskultur manglet i stor grad det sosialdemokratiske element. Fagforeninger stod svakt og medbestemmelse var et fy-ord. Arbeidsledigheten var høy i motsetning til hos oss hvor det i lang tid var et problem å skaffe arbeidskraft og turnover var høy. Glassverket hadde i mange år importert arbeidskraft – først fra Trøndelag og Nordnorge – deretter fra Tyrkia og Pakistan. Arbeidsledigheten i Norge var rundt 1 % gjennom hele 60- og 70-årene. Helkontinuerlig skiftarbeide ble etter hvert lite populært og førte til ustabil arbeidskraft – i mange år hadde vi turnover over 100%. Dette gikk i stor grad ut over kvaliteten i produ ks jonen. Først i 1983 steg arbeidsledigheten til et nivå hvor folk ble seg bevisst at man burde sette pris på den jobben man hadde og forsøke å holde på den. Permitteringene i 1982 koplet med en stigende arbeidsledighet var sikkert en vekker for mange. Som sammenlikning kan nevnes at siden 1983 har ikke arbeidsledigheten i Norge vært under 2,0%. (...)
|
